הארגון המשפחתי

מודל חשיבה עדכני להגברת הרוחיות

 

הבעיה:
העובד הישראלי הוא יצירתי מאוד, ומהותו שואף לשייכות משפחתית והרגשת ביטחון בתחום זה.– זה אינו המצב שמרבית העובדים בישראל מוצאים את עצמם.

אנו נמצאים בעידן בו עובדים חשים חוסר ביטחון במקום העבודה. לכן הם מחליפים מקומות עבודה במהירות או מחליטים להתאגד. הנהלות מנסות ל"שבור" את ניסיונות ההתאגדות והתוצאה היא חוסר אמון הולך וגובר בין הנהלה ועובדים. השותפים בניהול והייצור אינם סומכים אחד על השני. לכן ארגונים סובלים היום ממחויבות הולכת וקטנה של העובדים שלהם וכתוצאה מכך, מירידה ברווחיות.

הסטטיסטיקה לשנת 2012 מראה שכ-71% מהעובדים שלכם אינם מחויבים לעבודה אצלכם ומגמה זו מצויה בעלייה מתמדת מאז שנות ה-70 !! זאת אומרת, שאינכם מקבלים את מרבית התפוקה שאותה אתם אמורים לקבל ושעליה אתם משלמים שכר גבוה. 29% העובדים הנותרים, גם הם אינם נותנים לכם את המקסימום. זה אומר שבמצב האופטימלי, אתם עובדים ב-20% תפוקה. זה המון גז בניוטרל.

הפיתרון:

"הארגון המשפחתי"

 

• טוב יעשו ארגונים אם ייצרו בקרב העובדים שלהם מחויבות ברמה משפחתית שתאפשר לעובד להשקיע את מירב מרצו בהצלחת הארגון ותהווה בסיס ליצירתיותו ע"י יצירת הבנה של העובד שהגב שלו יהיה מוגן לטווח ארוך. על פי מודל זה, הארגון הוא המשפחה התומכת של העובד, והעובד באופן טבעי תומך בהצלחת והתקדמות המשפחה שלו. 

 

 

 
• כשארגון משקיע בהתפתחות העובד, חיזוקו ונותן לו את הבסיס ליזום, להיות יצירתי ולהתפתח אישית, העובד ייתן את כל כולו. במקום ששני הצדדים יעמדו זה מול זה, הם יעמדו כתף אל כתף. כתוצאה מהיצירתיות וההתפתחות האישית ינבעו הרבה יוזמות והתפתחויות בארגון.

 

 

 
• ביטחון כזה של עובד בארגון בו הוא מועסק יביא לתרבות ארגונית בריאה יותר, רמה גבוהה של הזדהות ולכידות ארגונית, רמת אמון גבוהה בין העובדים וההנהלה, שיתופי פעולה פוריים יותר, עבודה אנרגטית יותר בה מניחים את האגו בצד, תקשורת בונה יותר ועוד. כל אלה מהווים את השורה העליונה (Top line) או התרבות, כשהשורה התחתונה (Bottom line) של רווחיות היא פועל יוצא שלה. השורה העליונה מחברת את העובד לארגון ברמת קשר ומחויבות איכותיים הרבה יותר מתגמול כספי. ככל שהשורה העליונה צומחת, כך גם השורה התחתונה.
מודל "הארגון המשפחתי" נוצר כדי רוב הארגונים עדיין רחוקים מלמצות את הפוטנציאל של המשאב האנושי שלהם. מדוע זה כך? בשל ההתמקדות התכופה בשורה התחתונה ואי הבנת חשיבות השורה העליונה. לפרמטר השייכות של עובד לארגון השפעה קריטית על תפוקת העובד ועל רווחיות הארגון. כל המחקרים מראים שהעובדים שלכם מאוד מעוניינים להיות מחוברים לארגון אולם, פעמים רבות ההנהלה אינה מודעת לחשיבות הקריטית בהשקעה בתחום זה.

הניסיון מראה תכיפות גבוהה של חלופת מנהלים בארגונים ועובדים ממורמרים הנשארים ללא הבנה של מה שקורה ברמת המאקרו בארגון. בנוסף על כך, הרבה מהלכים אסטרטגיים מתקבלים בתמיהה כי איש לא טרח להתייעץ עם העובדים, המכירים את הארגון בצורה הטובה ביותר.

מבוא לתהליך

המושג משפחה מצוי מול אתגר גדול. ישנה עליה במספר המשפחות המתפרקות ועל כן, יש צורך להגדיר מחדש את המושג "משפחה" בארגון. משפחה היא מסגרת יקרת ערך במהותה, הנותנת רגש של שייכות, תמיכה הדדית, חום ואמפטיה, עם המון סבלנות, סובלנות והבנה. משפחה לא אמורה להיות אינטרסנטית, היא אמורה לקבל אותנו כמעט בכל מחיר וחוזקה נבחן בזמן שינויים ולחצים.

מודל חשיבה זה מבוסס על ההבנה שליציבות הרגשית ולחוסן המנטלי של העובד יש השלכה ישירה על יציבות ורווחיות הארגון לטווח הקצר והארוך. כשמדברים איתם על "חוסן מנטלי", הרבה מנהלים ישראלים לוקחים מונח זה כמובן מאליו. לתפיסתם, אין קשר בין פרמטר זה למציאות העסקית היומיומית שלהם. אבל בדיוק פה "קבור הכלב" כי אם ברצוננו לפתח כישורים חדשים ורווחיות גבוהה יותר בכלכלה הישראלית, עלינו להתחיל לסגל צורת מחשבה אחרת. חשיבה חדשה, ששונה מהמציאות הקיימת, המוכיחה שהיא איננה יעילה בטווח הארוך ומוגבלת ברמת הרווחים בטווח הקצר. יש צורך קריטי לשנות דפוסי מחשבה ולחשוב מחוץ לקופסא של הטווח הקצר ואל הרווח של הטווח הארוך. על כך קיימת הסכמה אחבה ברמה הקונספטואלית אבל לא ברמה היישומית!

החשיבה המצויה היא שניתן להחליף עובדים היום בקלות, מהר ובהצלחה. אולם, מנהלי גיוס יוכיחו כי עלות חיפוש, גיוס, קליטה והכשרה של עובד חדש עולים לארגון כסף וזמן רבים. בנוסף, אובדן הכישורים והידע של עובד ותיק פוגעים קשה בתפוקה. אם נוסיף לכך את העובדה שלוקח המון זמן לעובד חדש להרגיש בבית במקום העבודה החדש, הרי שבזבזנו משאבים רבים ואיבדנו זמן יקר. קשר כזה נבנה לאורך זמן, תוך השקעה יומיומית בבניית מערכת היחסים. דווקא בעידן בו ישנה תזזיתיות בכל תחומי החיים, אנו חייבים לייצר יציבות שתקנה יתד לעבודה שלא תיפגע. מודל הארגון המשפחתי נותן מענה לתזזיתיות האת ולהפסדים הנגרמים מכך.

איך הופכים ארגון למשפחה?

 

• מספקים ביטחון בסיסי לעובד ולארגון.

 

 

 
• בונים אמון של כל בעלי העניין (עובד, ארגון, בעלי מניות, החברה וכו').

 

 

 
• שיתוף פעולה בין מנהלים ועובדים, יוצרים סביבה של פתיחות ברעיונות ומחשבות. ובונים מערך תקשורתי פתוח בין דרגי הארגון השונים.
• ביטחון,מנהלים יסמכו על העובדים, יימנעו מניהול מיקרו, וילמדו שיטות ניהול מאקרו. עובדים יסמכו על המנהלים, יהיו ראש גדול ולא יפחדו מביקורת.
• האזנה, ללמוד להקשיב לאחר מבלי לפרשן.
• אכפתיות, היכולת להסתכל על האחר כעולם מלא ולתת לגאוניות שלו לפרוץ החוצה..
• חשיבה חיובית, פיתוח יכולת להסתכל על החצי המלא של הכוס ולראות גם את החצי השני מתמלא.
• תגמול, עיקרון הנתינה בשלושת המישורים, רגשי, מנטלי וכספי.
• סיעור מוחות לגבי סוגיות שונות, המשתף את כל הדרגים, ככל שיותר עובדים יהיו שותפים לתהליכים המתרחשים בארגון, יהיו פחות שמועות, התרכזות בעבודה, רמת החרדה וחוסר הודאות ירדו והעליה בפריון האישי והארגוני תגדל.
• מתן הרגשה של מטרה גדולה יותר מהמטרה האישית, עובד שמרגיש שעבודתו תורמת לשיפור במקרו יקבל מוטיבציה גבוהה בהרבה מהמצויה. הארגון מביא את העובד למקסימום הפוטנציאל שלו.
• סביבת עבודה נעימה, לתת לכל העובדים בארגון מקום בו יהיה להם נעים ובו הם יוכלו להיות הכי יצירתיים.
• פרמטרים וגבולות ברורים לדרישות מהעובדים
כאשר כל אלה קיימים, האנשים מתחברים לשינוי בארגון הרבה יותר מהר וברמת מחויבות גבוהה הרבה יותר. התוצאות יהיו מהירות הרבה יותר והדבר יחסוך לכם זמן, כסף ותקורות רבות. כשארגון יוצק תקווה, תקווה היא אחד המניעים החזקים ביותר, ישנה תחושת שליחות, שייכות ונוצר רצון עז לתרום לארגון אליו אני שייך.

התשובה מורכבת בראש ובראשונה ממאמצים של הארגון. אם הארגון יתאמץ להשוות אווירה מסוימת, היא תחלחל עד אחרון העובדים ויהיה ברור לכולם מהו הדבר הנכון לעשות בכל מצב. אם ארגון יעצים את העובדים שלו וייתן להם אפשרות להשפיע על הנעשה וישתף אותם בתהליכים, הרי שהעובדים, באופן טבעי ירגישו שייכים ברמה גבוהה הרבה יותר וייתנו מעצמם הרבה יותר. אין מדובר במעבר לדמוקרטיה, אלא "דמוקטטורה של שותפים". ארגון שהמנהלים שלו יצליחו להפנים את ההבנה שהעובדים הם השותפים האמינים ביותר שלהם והיחידים שיישארו לאורך זמן, יצליח להגדיל את התפוקה, הרווחים והיעדים שלו בצורה מוחלטת. בעיני העובדים המנכ"ל שודרג ממנהל למנהיג.

קבלת החלטות על בסיס קולקטיבי, של כל החברים בארגון, ולא רק של המנכ"ל או המנהלים בלבד, מייצרת רמת חיבור, ביטחון בארגון ויציבות גבוהים ביותר. כך מייצרים תחושה של "הארגון נותן לי ואני נותן לארגון בחזרה".

 

ברוב המקרים, ישנה משוואה של לקיחת עובדים כמובנים מאליהם. בארגונים כאלה מהר מאוד נוצרים חוסר עניין וחוסר אכפתיות מצד העובד. זה מביא לתפוקה נמוכה. זה מביא ל-Lose-Lose-Lose situation. גם העובד ניזוק (חוסר אכפתיות), גם הארגון ניזוק (הרווחים יורדים) וגם הלקוחות ניזוקים ("התמונה הגדולה"). 

 

 

 
ברגע שאין קשר רגשי בין העובד לארגון, הכל הופך לטווח קצר, המחויבות של הארגון לעובד יורדת, נאמנות העובדים יורדת, רווח והפסד נתפסים בראייה של רבעונים ולא של שנים וכו'. כל מנהל שאנו עובדים איתו מסכים שהעובדים הם הנכס החשוב ביותר של הארגון, אולם מעטים יודעים כיצד ליצוק בו מוטיבציה ותחושת שליחות ולשמר את הנכס הזה. מנהלים רבים מודעים לעובדה שהעובד הוא לא רק מספר, אבל מעטים מאיתנו מתייחסים אליו כיותר ממשאב זמין. מעטים עוד יותר מתייחסים אליו כאל עולם ומלואו. בטווח הארוך זה מדכא פוטנציאל של ארגון ומי שיכול היה להיות הממציא של האייפון הבא, אינו מגיע לידי ביטוי.
אם נחפש דוגמא לארגון כזה בישראל, ישקר קופצת מיד לראש. ארגון הנאמן לעובדיו ואינו מפטר גם כשתנאי השוק קשים. גם כתר היא ארגון כזה. המשכורות אינן נחשבות לגבוהות במשק והתנאים אינם מפנקים במיוחד. וורן באפט, שנחשב למשקיע מתוחכם ובעל ראיה לטווח ארוך, רכש את כל מניות ישקר וטוען שאיננו רוצה לשנות דבר בניהולה. מדוע? וורן באפט קנה "ערך מוסף" המתבטא בשיתוף פעולה של חברי ההנהלה אחד עם השני, הנחת האגו בצד, צניעות כערך עליון ומעל לכל, נאמנות הארגון לעובדים ועקב כך, נאמנות העובדים לארגון בחזרה היא מוחלטת. דוגמאות נוספות הן: תאגיד שטראוס, חברת הנעליים המקוונת זאפו'ס, אמזון, חברת התעופה סאות'ווסט איירליינס, תאגיד וירג'ין של ריצ'ארד ברנסון ועוד. זאת מהות השורה העליונה, אשר תמשוך למעלה את השורה התחתונה, קרי רווחיות.

הכנסת מרכיבים משפחתיים בארגון אינה רק רעיון טוב, זוהי אסטרטגיה חיונית וקיומית, בעיקר בזמנים בה אנו נמצאים, בהם הביטחון העצמי של העובדים והרגשת שייכותם ארגון מצויים ברמה הנמוכה ביותר אי פעם. מי שרוצה להתחרות בשווקים המאוד מאתגרים היום, חייב להכניס מימד של משפחתיות לארגון שלו, כדי להביא למצב בו כולם שותפים ואחראיים להצלחה, לא רק חברי ההנהלה. תפיסת הארגון כתא משפחתי, היא חלק חשוב בהפנמת חשיבה לטווח ארוך, בו כולם תלויים אחד בשני ולא מוותרים על מישהו בקלות.

כדי לגייס מחויבות עובדים, צריך להשקיע בכל רמות החיבור, כולל הרמה הרגשית, שהיא הרמה החשובה ביותר בהבנת התנהגות בני אדם. המימד הרגשי הוא גם המימד החשוב ביותר ביצירת מוטיבציה והתלהבות.

מודל זה אינו מתאים לכל ארגון. הוא מתאים לאלה שמאסו באינרציה, ברדיפה אחר הזנב ובפול גז בניוטרל. הוא מתאים למי שרוצה לפתח את הפוטנציאל המלא של הארגון שלו ומי שמוכן לשנות פרדיגמות קיימות. אם לצטט את אלברט איינשטיין: "טירוף הוא לעשות את אותו הדבר שוב ושוב ולצפות לתוצאה שונה".

האם מתאים לכם לשנות התנהגות קיימת?

איך אנחנו עושים את זה אצלכם בארגון?

 

יישום מודל חשיבה לטווח ארוך מחייב שינויים, קטנים אמנם, אולם מהותיים ותכליתיים שבמידה וייושמו באינטנסיביות הנכונה ולאורך זמן, או אז נראה שינויים של ממש ולא קוסמטיים, שמבוססים על התמונה הגדולה, הכוללת את השורה העליונה והתחתונה, חשיבה לטווח ארוך ולטווח קצר והבנת חשיבות התפקוד כארגון ולא הרבה פרטים המצויים ביחד. המודל שלנו מהווה "שביל הזהב" ושילוב של שיטות עבודה שיטתיות (אמריקניות) יחד עם פרצי היצירתיות והתלהבות הישראליים.

 

 

 
כדי להגיע לרמת חיבור כמתואר לעיל תידרש יעוץ אישי, התפתחות אישית סדנאות וליווי לכל הדרגים בארגון, עד אשר המודל ויתרונותיו הרבים "יתפסו" ויהפכו לדרך חיים בארגון.